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不管是老手媽媽還是新手媽媽都看這邊！我們都知道所有的產品裡，小朋友的商品應該是最難選的

小朋友長得又快，過了一個時期又瞬間抽高，怎麼選是一門很大的學問了，也可以避免買錯捶心肝~~

因為網路很發達，臉書又這麼普及媽咪買東西更是方便，尤其媽咪一定會到很多親子網站或是親子社團去了解產品的優缺點

不過看了這麼多網站真真假假的資料，【布布童鞋】日本IFME新彩粉色兒童機能運動水涼鞋(P9E101G)是我在看到最多人推薦的好物

對於我這個精打細算的好媳婦好媽媽來說，真是太棒囉！

通常有在關注相關婦幼產品的媽媽，不用考慮了，這款是我花有夠多時間才彙整出來的好物，不怕比較的啦

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到貨速度也很快，光這一點就大推了！

所以我個人對【布布童鞋】日本IFME新彩粉色兒童機能運動水涼鞋(P9E101G)的評比如下

質感：★★★★

使用爽感：★★★★☆

性能價格：★★★★☆

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而且廠商優惠只在這個時候~~

不然被掃光了也只能怪自己速度不夠快～下次記得手刀加速啊!

詳細介紹如下~參考一下吧

完整產品說明

品牌名稱

對象與族群

• 女性

品牌定位

• 運動品牌

尺寸

• 15cm
• 16cm
• 17cm
• 18cm
• 19cm
• 20cm
• 21cm

顏色

• 粉紅色

產地

• 中國大陸

功能

• 吸震減壓
• 安全反光條

材質

• 網布

商品規格

• 鞋面：網布、合成皮
  鞋底：橡膠

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熱點新知搶先報

作者回顧了自己的工作經歷，從大眾點評、阿里巴巴到Rokid公司，從搜索產品、內容社區到AI產品，梳理總結過程中的所思所想，有很多經驗值得我們學習。 ... 2015年4月畢業至今，剛好5年，1800+天，先後經歷了大眾點評，阿里巴巴，Rokid等公司，探索了搜索與推薦產品、內容社區產品、AI產品3個方向，今天做個復盤，以期總結經驗教訓，同時啟發他人。 一、產品硬實力篇 本部分從需求生命周期，闡述產品經理經常遇到的問題，以及我的復盤總結。 1. 產品經理怎麼產生好的需求idea？ 需求的產生主要來源於4種方式，自身體驗產品、關聯競品分析、用戶反饋、老闆反饋。其中最主要的方式還是自身體驗產品和用戶反饋。 原則1：重度使用產品，對用戶痛點敏感 產品經理一定要是產品的重度使用者，這樣才能發現問題與優化方向。我畢業後的第一家公司，老闆就是產品的重度使用者，我們當時推出了一個好友積分榜，基於用戶使用的頻次來給積分，他基本每周都是第一名。重度使用的結果就是，老闆對產品的細節都非常清楚，會源源不斷的報bug和產品idea給我們，在此期間產品一直保持很好的品質。 對用戶痛點敏感需要產品不要想當然，針對使用產品過程中任何不好用的地方，都要及時記錄，思考有沒有更好的解決方案，往往能夠產生很多很好的idea。 2. 產品經理怎麼判斷需求的價值？ 每個疊代需求會有很多，但是開發資源是有限的，如何判斷需求的價值，是產品經理的必須課。需求首先要符合自己的優化目標，一般產品都有自己的年度或者季度產品目標，圍繞著產品目標來做需求。但是我們也會遇到一種情況就是，目標是定性的，或者很多需求都是圍繞著目標在做的，需要進一步判斷需求價值和優先級，尤其是當很多需求的數據效果無法準確預估時。 原則2：任何需求都思考背後的BUS-PM 無論需求來自何方，產品經理都要仔細思考需求的本質，可以從Backgroud-User-Scenario-Problem-Measurement 5步進行分析（簡稱BUS-PM 5步法）。 Backgroud：提需求人的立場，與自己的階段目標是否吻合。這一步的分析從戰略層確認需求是否與自己的長期目標吻合。可以考慮OKR的方式記錄自己的階段目標，每個需求都對標一下是否和自己的階段目標吻合。 User：目標用戶，考慮需求針對的核心用戶，包含主要用戶，次要用戶，負面用戶等。這一步的分析在於確認用戶規模，用戶規模越大，一般需求價值越大。 Scenario：用戶場景，舉例說明主要用戶什麼情況下會遇到該問題，並且使用該需求設計的功能。這一步的分析判斷需求是否真實存在，而不是產品經理YY的。 Problem：分析需要解決的用戶問題，以及造成這些問題的深層原因。這一步分析的目的在於確認問題是否可以被解決，同時為解決方案做鋪墊。 Measurement：優化的衡量指標以及目標值。這一步的分析在於優化是否可以被衡量，以及預計可能的提升幅度，幫助判斷優先級。如果一個改進不可被衡量，傾向於先不做改動。 通過以上5步思考，基本可以確認需求的價值，以及是否要做。 3. 決策被老闆和同事挑戰怎麼辦？ 在需求確認要做之後，進入輸出方案階段，這個時候一般產品經理會提高1~3個解決方案，要仔細思考每個方案的優劣勢，最後選擇1個自己覺得最優的方案，並且仔細思考最優的原因，然後再和老闆溝通。 原則3：堅守原則，除非假設條件發生了變化，否則堅守自己的推斷結果 在選定自己認為最優方案之後，老闆或者同事可能有其他的看法，這個時候除非他們有提到新的信息輸入，改變了你推斷的假設條件，否則輕易不要妥協。「原則只有你堅守它才有價值」，輕易妥協看似遵從了老闆的意願，但是長期來看老闆會覺得你沒有想法。堅守自己的原則，老闆當時可能覺得你不夠變通，但是長期以往老闆會覺得你有想法有立場，更加尊重你的意見。 4. 被質疑方案抄襲競品沒創新怎麼辦？ 相信很多產品都會被開發或者業務同學質疑產品創新的問題，網際網路圈一直流行兩個段子，「開發忙著寫bug」，「產品經理忙著抄競品」。 原則4：學習成熟競品做法，尋找更優解，無更優解的與競品保持一致 滿足用戶需求，解決用戶問題是產品的本質和最高目標，滿足用戶的路徑之一是學習競品，然後再學習競品過程中自己成長和思考，而不是反過來。有成熟競品，有最優解，有共識的，學習成熟競品做法，然後在競品基礎上優化，暫時沒有思路進一步優化的，保持一致。當然在借鑑競對產品的時候，要根據自己產品的實際使用場景，規避競品不值得借鑑的地方。 技術的工作其實也是相似的，目標是解決問題而不是創新，否則今天有一個排序的需求，讓開發創新一個新的排序算法，估計他們要崩潰掉。所以「借鑑競品」是常態，不用否認迴避，承認並接受這個事實。 二、產品軟實力篇 從衝突處理、建立互信、領導力培養3個角度闡述產品軟實力。 1. 如果和開發起衝突怎麼辦？ 在我工作的過程中，看到過數次產品和技術起衝突，甚至遇到劍拔弩張，幾乎要大打出手的情況。站在技術的角度思考，他們需要的無非是： 產品有效果，可以作為晉升的依據 階段的需求適量，不要天天加班 不要經常變更需求，重複開發 原則5：衝突的根源都是信任問題，日常互動增進彼此互信 一切人際關係的問題都是信任問題，所以解決方案也很簡單，就是通過日常的一件件小事，增強彼此之間的信任，然後一切都會迎刃而解： 需求評審開發提問題或者挑戰你的需求，不要著急反駁，可以解答的當場解答，不可以解答的，記錄下來，感謝對方的建議，完善後再二次評審。 需求上線後總結數據效果，發出給所有參與的開發，即使數據效果不佳，也要讓原因分析和後續優化讓大家知道，讓開發覺得被尊重。 控制每個疊代的需求數量，避免開發長時間過度加班，如果老闆強壓需求，一定要據理力爭。如果某個疊代需求太多無法避免，後面一個疊代一定適度減少需求。 需求推進的關鍵時期，考慮將座位搬到開發同學附近，形成「團隊作戰」的感覺。 日常偶爾一起吃飯，周末一起參加活動，增加「弱關係」構建。 2. 如何和leader構建信任關係？ 進入職場後，和leader彼此互信是非常重要的，基本決定了你後面的成長和晉升的速度。「向上管理」是一個很有趣的詞，有些公司期望員工具備良好向上管理的能力，有的公司卻對之嗤之以鼻。但是事實上喜歡自己信任的人這是天性，因此我們抵制溜須拍馬，但也要學會如何取得互信。 除了日常工作認真努力以外，一個很重要的原則就是做好向上溝通，leader交代的工作，即使再小，也要即使處理和反饋，如果你總是遇到老闆來找你要進展，就說明你做的不夠好。 原則6：凡事有交代，事事有回音 除了事事回應外，我還有個常用的策略是，站在比自己高兩個leve的人的角度思考問題，也即站在自己leader的leader的角度思考問題，原因在於你的leader也要取得他的leader的信任，所以你如果能夠幫助他獲取他的leader信任，他就會更佳信任你。 和leader增強互信也是存在「Aha」時刻的，比如leader接到一個新任務，需要有人主動站起來承擔時；leader被質疑的時候，你站出來挺他；leader遇到團隊成員流失嚴重時，你表達自己會和他走下去的意願； 原則7：站在Leader的Leader的角度思考問題 3. 如何提高自己的團隊影響力？ 除了leader的新人之外，獲取團隊的信任也至關重要，會成為後面你能否帶人的一個重要考量因素。在過去5年間我也做了很多的嘗試，總結了一些不錯的策略。 第一個就是第一印象的重要性，第一印象讓對方覺得你靠譜，後續的合作會順暢很多。所以當有新人進行溝通或者合作時，我會格外注意，儘可能多走一步，給到對方超出預期的解決方案。 原則8：初次合作讓對方超出預期 很多時候我們解決的問題是具備共性的，推動解決以後進行抽象泛化，並且分享給其他人。例如我在一家創業公司時，發現項目推動流程非常的不規範，所以參考大公司經驗，總結了「項目落地規範」，分享給團隊同學使用。 原則9：幫助團隊解決共同的問題 和團隊同學增強信任也存在「Aha」時刻，也即在團隊同學遇到困難的時候，或者突發任務過多無法完成的時候。我自己的習慣一般加班會比較晚，如果這個時候發現某個同事仍在加班時，我會去問下「是否需要幫忙」，大部分情況下是不需要的，偶爾需要我會留下來一起搞定，這個過程中同事之間的關係和信任會大幅提升。 原則10：主動幫助同事分擔困難 4. 如何做好一個leader？ 在我的職業生涯里，認識了很多leader，一些口碑甚佳，一些被詬病不斷，我自己也經歷過帶人的時期，我總結了一下我認識的比較優秀的leader，他們身上有一些溝通的特質。 這些優秀的leader，都非常的「護短」，也即當團隊的成員「闖了禍」，只要不是犯的原則性問題，leader都會主動站出來承擔責任。當團隊成員被外人指責時，不要直接指責自己的下屬，思考造成的問題，幫助他改進。 leader要能夠抗住來自自己leader的壓力，做好下屬和自己leader之間的橋樑，避免自己的leader直接把壓力傳達給下屬，這樣子會讓下屬感受到很大的壓力。 原則11：扛得起壓力，背的了鍋 拿得起放得下，也即學會放權（放得下），但是重要的事情要親力親為（拿得起），學會放權是避免管的太細，讓下屬沒有發揮的空間，重要的事情親力親為是保障重要的事情自己要承擔壓力，保障進展，不會失控。 原則12：拿得起放得下，學會放權，但要事要親力親為 三、行業認知篇 1. 選擇大公司還是創業公司？ 大公司意味著更高的薪水、更成熟的培養體系、更高的跳槽起點，但是在相當長的一段時間就是顆螺絲釘，做的是相對窄且重複的事情；創業公司意味著更自由的業務選擇，可能的非線性成長機會（包含能力、名譽和財富），但是風險極高，成功的創業公司是極少數，即使外表再靚麗的公司，成功也是小機率。 我自己的建議是優先考慮大公司，在大公司取得一定的成就之後，例如職位晉升到中層，如果遇到非常看好的創業公司，可以考慮加入，但是起碼是作為高層的身份加入。經歷過在大公司的沉澱鍛鍊，一方面積累了不錯的能力和經驗，提高創業成功的風險，另一方面在個人財富有一定的積累，提高創業失敗的承受能力。以高層的身份加入到創業公司，個人的話語權會比較高，能夠調動的資源比較廣，做起事來更得心應手，並且萬一創業失敗，因公司高管的身份再跳到其他公司也相對容易一些。 然後創業公司的選擇，也儘量不要選非常初創期的公司，因為商業模式完全沒有驗證，風險極高。儘量選擇B輪、C輪的公司，已經經過市場的初步驗證，成功機率會高很多。 原則13：不要輕易跳槽到創業公司，在大公司鍛鍊到中層，然後以高層身份加入看好的中期創業公司 2. 方向重要還是努力重要？ 進入職場後我們遇到的很多選擇本質都是這個問題，比如在當前公司所處的行業不景氣，要不要跳槽到一個新興行業？又比如當前崗位遇到了成長瓶頸，要不要換一個方向？ 身邊也經常有朋友講方向比努力重要，然後舉出一堆因為選擇而平步青雲的例子。 我的理解是，努力是「選擇」能夠奏效的前置條件，努力決定了你的成就下限，努力+選擇決定了你的成就上限，那些因為選擇平步青雲的人無一不是足夠努力。「選擇」造就成功，是一個低機率的事情，而「努力」造就成功，是一個高機率的事情，如果脫離了「努力」去談「選擇」，就像是賭博。我們能做的就是不懈努力，提升自己的能力，這樣子當機會來臨的時候，我們才能有足夠的眼光識別它，抓住它，提高「選擇」造就成功的機率。 我仔細觀察過我身邊那些因為「選擇」而實現非線性跨越的人，他們大多數並非因為「主動選擇」抓住了成長的機會，而是「被動實現」的。例如在原本的方向有了非常深厚的積累，因為公司戰略調整，市場變化，領導變化，然後有意或者無意的抓住了機會，實現了跨越式的成長。因此很多所謂的「機會」並不是你主動選擇結果，但是只要你努力和堅持，那麼也許早晚有一天這個機會會主動降臨到你的身上。 原則14：不懈努力，才能提高選擇造就的成功機率 3. 工作做得不爽要不要立馬辭職？ 現在無論是公眾號還是抖音，都充斥著大量「裸辭」，「炒老闆」的文章短視頻。其實這種內容是非常不負責任的。職場裡據我的觀察，大部分辭職的原因是因為和leader相處不好，其次是覺得業務沒前途，工作瑣碎，再次是當前的事情壓力太大，其實無論是哪種原因辭職，換個環境這個問題可能仍然存在，這個事情你的壓力會更大。所以比較一定不要在工作不爽的時候辭職，咬咬牙度過這個階段，當你心平氣和的時候，真正去挑一個自己喜歡、leader口碑好的工作。 原則15：在晴天修屋頂，在心平氣和時考慮跳槽。 以上部分是我的經驗，部分是我做的不好的教訓，希望對大家有幫助，以上。 作者：Jason，微信公眾號：Smart_Byte。 本文由@Jason 原創發布於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載 題圖來自Unsplash, 基於CC0協議

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文章來源取自於：

每日頭條 https://kknews.cc/news/b3en5j9.html

MOMO購物網 https://www.momoshop.com.tw/goods/GoodsDetail.jsp?i_code=6546014&memid=6000007380&cid=apuad&oid=1&osm=league

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